El buen gobierno anticipa riesgos y garantiza la continuidad del negocio

La implantación de políticas de buen gobierno dentro de los negocios debería responder más a la concienciación de los propios corredores, que a las obligaciones impuestas por las normativas. Así lo recalcan los profesionales del sector, acentuando que precisaría plasmarse en protocolos de obligado conocimiento por todos los miembros de la correduría. Estas medidas son imprescindibles para gestionar los riesgos internos y garantizar, con su aplicación, la continuidad de la empresa en el tiempo.

El buen gobierno es ese sistema integral que regula la dirección y el control de las sociedades para proteger intereses amplios, garantizar la transparencia, la ética y la responsabilidad y promover la creación de valor sostenible. “Y esto es perfectamente compatible con la actividad de las corredurías de seguros”, explica Gonzalo Iturmendi, presidente del Consejo Académico de Agers y socio y director del Bufete Iturmendi y Asociados. Ahora bien, su implantación implica “la adopción de estructuras y mecanismos que aseguren la supervisión efectiva, la gestión adecuada de conflictos de interés y la calidad de información contribuyendo así a la confianza de los mercados y a la sostenibilidad de las empresas a largo plazo”.

En este sentido, María Ameijeiras, consultora de AyF Consultoría, valora que en la actualidad estamos en un momento de transición en lo que se refiere al establecimiento de políticas de buen gobierno en las corredurías: “Hay que interiorizarlo, pero con visión de gestión, no desde el plano teórico (y más en pymes), sino desde un plano práctico, empresarial”. Y aunque reconoce que las corredurías han evolucionado bien durante años con experiencia, conocimiento del negocio, cercanía al cliente..., el momento actual es el de prevalencia de la concentración, lo que unido a todo el contexto tecnológico y normativo deriva en que, “sin orden”, los riesgos se intensifican.

Gobernanza como método

De ahí que su percepción sea que en pocas corredurías esté implantada la gobernanza como método, ya que se asocia a algo formal, a algo jurídico, que incluso atañe solo a grandes compañías. A su entender hay preguntas básicas que deben realizarse las pymes acerca de decisiones estratégicas, como quién debe participar en qué decisiones, qué información se necesita, qué riesgos se están asumiendo y cómo se hace su seguimiento... “Y muchas veces, estas no tienen una respuesta clara o, si la tienen, no es conocida por quienes deberían conocerla”, se lamenta Ameijeiras, lo que provoca que las empresas actúen más por intuición que por método, lo cual puede funcionar en entornos estables, pero cuando estos se complican se requiere cierto orden. “A veces incluso se está usando como una herramienta de cumplimiento y no como una herramienta de decisión, que es lo que tiene que ser”, sentencia.

“En el sector de las corredurías existe más intuición que método, pero es una intuición acertada”, incide Iturmendi, quien también cree que hay preguntas que se deberían hacer todas las corredurías para cumplir con el artículo 225 de la Ley de Sociedades de Capital, que establece el estándar de diligencia de los administradores: ¿dedican el tiempo adecuado para dirigir la correduría?, ¿ponen las medidas precisas para la buena dirección y el control de la correduría puesto que tienen el derecho y el deber de recabar la información adecuada y necesaria que sirva para cumplir con sus obligaciones?, ¿realmente recaban esa información y se la dan a los socios?

Rafa Carrasco, CEO de Centerbrok, considera que hay que distinguir entre corredurías medianas-grandes y corredurías pequeñas, ya que en estas últimas no hay un criterio de buen gobierno establecido con unos procedimientos muy definidos, porque cuentan con muy pocos trabajadores y se va funcionando de manera rutinaria, por lo que esa implantación de procedimientos no se establece. Sí aprecia que en las más grandes se están empezando a instaurar, con procedimientos muy concretos, aunque coincide en que muchas veces es más por un tema de cumplimiento que de concienciación.

Concienciación con el proyecto

“Yo no estoy de acuerdo que esto sea una cosa de grandes y pequeñas”, replica Begoña Larrea, directora general de Acrisure Summa, quien reconoce que, aunque la mayoría no tiene implantado el buen gobierno (“ni las grandes”), ha visto corredurías pequeñas perfectamente gestionadas y con un compromiso hacia el proyecto y hacia la normativa, que cumplen con una diligencia realmente importante. “Tiene que ver mucho con la concienciación de ese corredor y de la capacidad que tiene de plantearse su negocio a medio plazo”, añade. Por eso valora que no es una cuestión tanto de tamaño como de concienciación y de responsabilidad hacia los empleados y los clientes. “Además, los corredores son grandes vendedores, lo que muchas veces quita tiempo de gestión”, asegura, por lo que aboga por contar con muchos especialistas en distintas áreas que ayuden a esa empresa a tener un buen gobierno.

“Creo que el ADN del buen gobierno debe ser el mismo en una gran corporación que en una pyme, que es, en definitiva, establecer una serie de normas o de intenciones sobre el deber general de diligencia. El corredor tiene que ser diligente, no solamente para evitar su responsabilidad civil profesional, sino también para hacer bien las cosas”, asegura Gonzalo Iturmendi. Por lo tanto, no cree que sea un problema de tamaño, aunque puede influir en la mentalidad, y “no es lo mismo hacer las cosas porque la norma y el compliance obliga a hacerlas de una determinada manera, que hacerlas por convencimiento”.

Carrasco aclara que es probable que los pequeños empresarios tengan un objetivo mucho más claro y definido que las grandes corporaciones, con políticas de buen gobierno interiorizadas y ejecutadas, pero no tan documentadas, con protocolos escritos. “Los pequeños creo que estamos un poco verdes en ese establecimiento de procedimientos formales”, aprecia.

Responder preguntas básicas

María Ameijeiras cree que muchas corredurías están preocupadas por ciertos asuntos, como perder a una persona clave, depender demasiado de un colaborador, no atraer talento, perderse en el “tsunami tecnológico” o en la proliferación de normativas que les afectan… “El problema se solucionaría, aun no teniendo muchos medios, haciendo preguntas muy prácticas y con iniciativas que se puedan asumir, preguntas como ¿quiénes ostentan realmente el poder y qué pasaría si faltasen, qué cartera está realmente bajo el control de la correduría, si los contratos de los colaboradores están claros, quiénes son las personas críticas, qué dependencias tenemos con terceros… “A veces todas estas cosas no son tan complicadas; es un tema de formalismos, de visión y de actitud. Que todo esté bien ordenado te va a ayudar a tomar las mejores decisiones, a anticiparte y a no cometer errores. No es cuestión de estructuras, de grandes y pequeños, sino que lo lleves dentro y que realmente creas en esto”, sentencia.

En este sentido, Rafa Carrasco sí está viendo en su red iniciativa y voluntad porque, entre otras cuestiones, han apostado por la formación para cuestiones de cumplimiento normativo y de continuidad en el negocio. “Cuando desde las asociaciones levantamos un poquito la chispa, ahí la gente es voluntariosa y empieza a moverse y empiezas a ver como corredurías pequeñas ya tienen establecidas un plan de contingencia”, asegura. Y añade que en este sector que está tan hiperregulado, las propias normativas exigen estar al día.

La directora general de Acrisure Summa también piensa, por una parte, que la no ejecución de estas medidas puede deberse al desconocimiento, pues hay mediadores que no conocen este tipo de prácticas y, por otra parte, alude a la falta de tiempo (sobre todo, en el caso de los pequeños, que no lo hayan ido estableciendo poco a poco), para establecer procedimientos de calidad o de protección de datos que van llevando a otros procedimientos.

Anticipar riesgos

Lo que el CEO de Centerbrok tiene claro es que el buen gobierno “ayuda a anticipar riesgos”. Aunque se lamenta que a los corredores que se dedican a hacer gerencia de riesgos a terceros, les cuesta mucho hacerla para ellos mismos y no se dan cuenta muchas veces de que instalando esas políticas se anticiparían decisiones y se contendrían muchos riesgos.

“Yo uno totalmente el buen gobierno con la gestión del riesgo, y anticipar el riesgo ayuda mucho porque obliga a parar antes de que el problema surja”, atestigua la consultora de AyF Consultoría. En este sentido, asevera que en una empresa no hay que pensar en riesgos como si fuesen grandes crisis a las que es muy probable que uno no se vaya a enfrentar nunca, sino cosas más concretas, como que un colaborador concentre mucha cartera o que solo haya una persona clave que sea capaz de gestionar el proceso de suscripción en cierto tipo de ramos. “Si la correduría tiene cierta disciplina de gobierno y revisa periódicamente sus riesgos, esto hace que esté mucho más preparada”, analiza. “Lo importante es que el riesgo deje de estar en la cabeza de alguien y pase a estar encima de la mesa, para que se pueda evaluar y que cuando llegue sepa, en la medida de lo posible, no solo el propietario de la correduría o los socios, sino toda la organización, lo que hay que hacer”, propone.

“El buen gobierno es una manifestación más de la gestión de riesgos, y la gestión de riesgos y el buen gobierno tienen que ser proactivos por naturaleza, no debe ser un sistema reactivo, para rebelarse cuando hay un problema, sino que debe anticiparse”, concluye el presidente del Consejo Académico de Agers. A veces, es difícil valorarlo porque es una infraestructura silenciosa por naturaleza, que no hace ruido si las cosas van bien: “Si el buen gobierno es silente, es característica de que las cosas funcionan bien y que hay buenos sistemas implementados”, confirma.

Asegurar la continuidad del negocio

“Los corredores, que gestionamos los riesgos ajenos, debemos empezar por casa: nuestros propios negocios también están expuestos. Un buen gobierno corporativo exige tener claridad sobre cada área de la empresa —operativa, financiera, legal, reputacional— y contar con profesionales especializados que nos ayuden a estructurarlo correctamente, mantenerlo en el tiempo y gestionar las desviaciones cuando se produzcan”, incide Begoña Larrea, directora general de Acrisure Summa. Y si es necesario se contrata a unos asesores que enseñen cómo implementar protocolos “para que tengas todo asegurado, de cara al futuro, lo máximo posible y que tengas claro que todo el esfuerzo que has hecho y todo el patrimonio que has creado no se va a diluir por no haber tenido previsto la sucesión o por una mala práctica de un empleado”, arguye. Además, asegura que todo el mundo, cuando va cumpliendo una edad, tiene que darse cuenta que hay que asegurar el negocio y su continuidad, y más en un sector tan regulado como el de los seguros.

“Porque, a veces, vienen las cosas cuando menos te lo esperas”, añade María Ameijeiras, consultora de AyF Consultoría, y alude directamente a la cuestión de la sucesión, que siempre se ve un poco lejos y no está en la conversación del día a día y, de repente, hay circunstancias que cambian muy rápido y se tiene que acelerar.

En esta línea Rafa Carrasco, CEO de Centerbrok, defiende que en su correduría se cuenta con un plan con un procedimiento establecido. Con todo, cree que seguramente se asesore estupendamente a los clientes, pero a los corredores todavía, sobre todo a los más pequeños, les cuesta mucho aplicar el buen gobierno. “Desde las asociaciones tenemos que intentar fomentarlo, a través de acciones formativas o informativas, que también forman parte de esas prácticas del buen gobierno”, argumenta.

Asesores externos

Como señala Larrea también resulta interesante contar con asesores externos. En concreto, destaca la valía de unos buenos abogados mercantiles, que pueden establecer cuáles son los aspectos en los que se debería trabajar, pues hay muchas leyes (“y cada vez más a todos los niveles”) que hay que cumplir. Luego hay otras cuestiones más técnicas, como las tecnológicas o las de protección de datos, que las tienen que llevar asesores específicos En el caso de las corredurías pequeñas, cree que sería lo más conveniente, porque “tampoco es excesivamente caro”. Y en las grandes, apostaría por un departamento interno con especialistas.

De hecho, Ameijeiras opina que los apoyos podrían ser incluso puntuales, y que la propia organización se pudiera inspirar, en un principio, en marcos de gobierno corporativo, como el código de buen gobierno de la CNMV, las directrices de sistema de gobernanza de Eiopa o guías de gestión de riesgos para pymes, como la recientemente publicada por Agers: “De los modelos de gobierno corporativo se puede tomar la lógica, aunque no se adopte toda la estructura; la idea es que haya alguien siempre mirando desde fuera del operativo, que exista el contraste, y que las decisiones importantes no queden solo en la cabeza de una persona”, propone.

En este sentido, aboga por adoptar el modelo de las tres líneas que hay en una aseguradora y que tienen funciones formales, de modo que quién gestiona, quién ayuda a controlar y quién revisa no deberían ser siempre la misma persona. “Lo que no hay que esperar es a tener la herramienta perfecta; se puede empezar con una hoja sencilla de riesgos, una agenda mensual de dirección y un cuadro de decisiones pendientes sobre las que hay que hacer seguimiento, porque la herramienta útil al final no es la más sofisticada, sino la que la empresa va a usar en realidad”, aconseja. Y aunque opina que para momentos puntuales se puede contar con una asesoría fiscal, contable o jurídica, lo fundamental es que dentro de la organización crean realmente en esta filosofía de dirigir las empresas.

Conocimiento de la normativa

A ese grupo de asesores externos válidos, Carrasco añade a las consultorías que tienen una visión un poco más integral del mundo del seguro, que pueden ayudar porque tienen un conocimiento amplio de la normativa. Pero sí que cree que los abogados, si tienen especialidad en seguros o los mercantilistas que conozcan la estructura legal de una correduría de seguros, son el punto básico del asesoramiento externo, “porque al final para establecer un buen gobierno tienes que tener clara cuál es la estructura legal y qué cumplimiento tienes que tener, y luego si tienen conocimiento del mundo del seguro, ya saben cuáles son las contingencias más importantes”. “Empieza a haber más oportunidades o más oferta en este tipo de apoyo externo para conseguir esa política de gobierno”, valora.

“Aquí el tamaño sí que importa”, puntualiza Iturmendi, porque hay grandes corporaciones que tienen la obligación de reportar determinadas operaciones o informaciones a la Comisión Nacional del Mercado de Valores. Coincide en que de los modelos de buen gobierno se puede aprender mucho, analizando otros códigos de buenas prácticas. Considera que hay que ser conscientes de que una correduría debe tener en cuenta su compliance penal, laboral, fiscal, de competencia desleal, de protección de datos, de contratos y de obligaciones voluntarias. “Porque, además, existe una pluralidad de normas que obligan a hacer muchísimas cosas a los corredores, no solamente normas específicas de control y supervisión de la actividad de la mediación del seguro, sino normas adicionales como empresa”, aporta, que van a requerir expertos fiscales, penalistas, en prevención, en contratos, en obligaciones voluntarias, etc.

“Es importante conocer el corazón del negocio, y no siempre es así. El negocio hay que entenderlo para poder gobernarlo. Por eso, creo mucho en el trabajo de concienciación desde dentro y, luego, apoyándote externamente para el tema de cumplimiento en asesores puntuales”, arguye María Ameijeiras.

Proteger a la correduría

Efectivamente, para Begoña Larrea el tema de la gobernanza tiene que ver con “la responsabilidad y el entender cuál es tu trabajo y qué envergadura tiene”. “Como corredores estamos asegurando al cliente riesgos que tiene y nuestro deber es hacer que esos seguros estén correctamente hechos y tener la vigilancia sobre ellos, que cuando lleguen a su vencimiento tengamos claro cuáles son los capitales que están asegurados, si la compañía va a renovar, y si no va a renovar, avisar al cliente y buscarle otra…”, cita, asesorando al cliente por si surgen problemas de cara al futuro y poniendo “las medidas que sean necesarias para que no pase nada”.

“Gobernar mejor no significa quitar autoridad”, reseña la consultora de AyF Consultoría, quien incide en que la idea es “tener la visión de proteger el proyecto y que no todo dependa de unas personas, sino que haya una serie de criterios responsables, que los poderes estén bien actualizados, que haya unos contratos claros, que las decisiones estén documentadas… Porque todo esto, al final, da continuidad y aumenta el valor de la empresa en momentos de una venta o de una integración”.

“El buen gobierno en las corredurías es, en definitiva, una infraestructura silenciosa de supervivencia corporativa como organizaciones, que las hace menos vulnerables a personalismos, liderazgos tóxicos, dinámicas de corrupción, y más capaces de reaccionar frente al cambio”, define el presidente del Consejo Académico de Agers, ya que al final lo que hace es “proteger a la correduría frente a riesgos sistémicos, preservando su capacidad de supervivencia e intentando garantizar su continuidad”.

Cultura corporativista

El CEO de Centerbrok considera, en cualquier caso, que la gobernanza no choca con el personalismo en sí, sino con la actitud del líder de la correduría, porque conoce corredurías muy personalistas, sobre todo en cuanto a venta, y con un gobierno claramente definido: “No hay un conflicto entre el personalismo de la correduría y el buen gobierno; creo que es un problema más de objetivo y de querer hacer las cosas bien”.

Ameijeiras cree que hay bastante personalismo en la mediación, aspecto que “hay que mejorar”, especialmente porque se ve como una amenaza al liderazgo, por lo que hay que concienciarse de que no es así. “Un buen líder es el que, si gobierna bien su empresa, lo hace con la idea de proteger el proyecto, que crezca y que tenga cada vez más valor, no con la idea de ponerse todas las medallas”, determina, aunque valora que las actitudes personalistas están cambiando gracias al avance de la cultura corporativa.

Como jurista, Gonzalo Iturmendi recuerda que el artículo 225 de la ley de sociedades de capital establece que el estándar de diligencia del ordenado empresario o representante legal, o sea, del administrador, se cumple cuando este haya actuado de buena fe, sin interés personal en el asunto objeto de decisión. De esta forma, explica que no puede haber interés personal, sino que debe prevalecer el interés societario, de la organización, por encima de todo. Y, finalmente, también contempla la norma que debe existir “una información suficiente” en la toma de decisiones, lo cual es más complicado de garantizar, por lo que “ahí está precisamente esa necesidad de proteger la discrecionalidad empresarial”. “Este es el estándar de diligencia de un ordenado corredor que se entiende cumplido si cumple estos requisitos que he hecho mención”, concluye.

Mayor eficiencia y profesionalización

De hecho, Larrea considera que la gobernanza puede jugar un papel importante en la eficiencia y en la profesionalidad del sector de la mediación. “Los líderes, que son los responsables de la gobernanza en la empresa, tienen que entender el alcance de todos los riesgos que puede haber y tienen que poner esas medidas y hacer unos procedimientos claros, determinando quiénes son los responsables de cada uno de ellos, porque tienen que delegar también en la implantación de todas las medidas que pongan para aminorar esos riesgos”, señala. Aprecia que en las pequeñas corredurías puede haber más capacidad de reacción y el riesgo que existe puede ser más pequeño si, más o menos, se tienen las cosas bien estructuradas y bien organizadas, “pero en una empresa grande se te puede escapar perfectamente, porque hay muchos empleados, muchos departamentos, y hay que tener un plan muy bien establecido y muy bien diseñado”.

Para la consultora de AyF Consultoría, el planteamiento es más que por tamaño, por complejidad: “No hablamos de profesionalización porque suene bien, sino porque cada vez las circunstancias y la correduría se ha vuelto más compleja”. Por eso, cree que no basta con vender y asesorar adecuadamente, sino que hay que gestionar datos, proveedores tecnológicos, colaboradores, normativa, talento, rentabilidad, posibles movimientos corporativos… “y muchas veces las ineficiencias no vienen de la falta de horas de trabajo, sino de la falta de orden, de decisiones que se repiten, la información que no llega, responsabilidades poco claras, temas que se aplazan o personas saturadas”. “Lo que hace el buen gobierno es que aporta eficiencia, reduce la improvisación y evita cuellos de botella; una organización con responsabilidades claras y buena información decide muchísimo más rápido”, atestigua. Aunque opina que, a veces, la improvisación puede parecer ágil, cuando las propias circunstancias de las empresas o su entorno se vuelven más complejas, “se puede convertir en desorden”. “O sea que cuanto mayor complejidad, tiene que haber mucho más método”, argumenta. No obstante, recalca que el sector de la mediación tiene una fortaleza enorme por la cercanía al cliente, el conocimiento de la transferencia del riesgo, la capacidad de adaptación… “Pero estamos en un entorno más tecnológico, hiperregulado y muy competitivo y hay que convertir esta experiencia en método”, concluye.

“Yo soy absolutamente partidario de la profesionalización también de la gobernanza”, defiende Iturmendi, porque no es fácil y requiere el cumplimiento de determinados requisitos, no solamente de problemas de carácter jurídico, de cumplimiento, “sino que verdaderamente es una disciplina transversal propia de la gobernanza integral”. De modo, que cree que, las corredurías que no comprendan esa transformación de la intuición a la profesionalización, van a entender que esto sea un gasto improductivo. “Hay que gastar en profesionalización, hay que gastar en procedimientos, en métodos para que haya el máximo control y que, en definitiva, sea sostenible el proyecto de la correduría”, aboga.

Rafa Carrasco coincide en que la profesionalización “es absolutamente necesaria”. Y más ante el auge de la competencia y la regulación. Además, propone que esa profesionalización venga de la mano de unos procedimientos internos que hay que asumir y de asesores externos que detectan cosas que la propia empresa no consigue.

Sin distinción por tamaño

Un buen gobierno que, según María Ameijeiras, no estaría tanto vinculado al número de empleados de las empresas, como al criterio de complejidad. Así, detalla que una correduría pequeña a veces puede necesitar más gobierno (por contar con varios socios con intereses distintos, alta dependencia tecnológica o mucha concentración al tener muy pocos clientes) que una más grande que pueda tener mucha plantilla con decisiones muy centralizadas. “Cuando equivocarse empieza a ser demasiado caro, es el momento de ordenar el sistema”, concluye.

Begoña Larrea incide que el buen gobierno es necesario para todos, “si entendemos la gobernanza como una responsabilidad también hacia los clientes”: “Estamos asegurando los riesgos de nuestros clientes y tenemos que tener claro que la vigilancia de la cartera la estamos haciendo correctamente, porque las consecuencias pueden ser muy grandes”, matiza. Y en cuanto se tienen unos pocos empleados hay que establecer los procesos y determinar quién es responsable de qué aspectos organizativos. Y en el caso de las grandes corporaciones, hay que designar a un responsable de llevar a cabo todo este proceso de gobernanza, que se asegure de que se implantan las medidas que se han adoptado.

“Si el ADN es igual en una microempresa que en una gran empresa, incluso que en una correduría unipersonal, llegaríamos a la conclusión de que a partir de uno es necesario tener en cuenta normas de buen gobierno en la organización y en el ejercicio de la profesión de correduría de seguros”, ratifica Gonzalo Iturmendi. Una profesión que, como recuerda, tiene que ser ejercida con honestidad, equidad, profesionalidad y en interés del cliente, evitando los conflictos de interés. De ahí que tenga que cumplir con las normas deontológicas a las que hace referencia el Real Decreto Legislativo 3/2020 de Distribución de Seguros y Reseguros en su artículo 172, que contiene “principios éticos que mueven todo lo demás”.

Coste asumible

Además, Larrea aclara que cuanto más pequeña es la correduría, normalmente más pequeño es el coste de implantar una política de buen gobierno. Y ponerlo en marcha es “realmente muy fácil” si la estructura es pequeña, es cuestión de tener ordenadas las cosas y documentar el estado de todo lo que se tiene. En el caso de las grandes corredurías advierte que el coste es mayor, porque suelen tener estructuras más complejas y cada aspecto conlleva mucho trabajo. “Es una responsabilidad de todas las personas que tienen un negocio saber sus responsabilidades y las obligaciones que tiene que tener su correduría”, apostilla.

“Estoy de acuerdo: correduría pequeña, coste pequeño; correduría grande, coste enorme”, ratifica Carrasco. Ahora bien, quiere acotar que no hay que verlo como un coste, sino como una inversión, al igual que se pagar un local o un software de ERP.

Iturmendi considera que para implementar una buena política de buen gobierno es necesario una correcta formación, lo cual implicaría ya de por sí costes de formación, que incluye los códigos de conducta y códigos éticos, por ejemplo, que pueden servir de referencia para hacer unos propios. También en formación entrarían los controles internos de protocolos de gestión, que están estandarizados y son perfectamente copiables al modelo de cada correduría. Asimismo, recomienda a las empresas que cuenten con un comité de cumplimiento ético, “que es de una enorme utilidad para velar por la aplicación de los códigos de conducta”, así como sistemas de denuncia interna y canales de comunicación, fundamentales en temas de acoso, discriminación o vulneración de derechos fundamentales en el trabajo.

Señala otro escenario en el que necesariamente hay que gastar dinero y que se contempla en el artículo 31 bis del Código Penal, que es el de la prevención y compliance, con auditorías anuales prácticamente de forma implícita, es decir, que no tiene sentido un sistema de compliance penal que se haya verificado por una empresa auditora externa solo una vez en la historia de la correduría y no se haya retroalimentado por lo menos anualmente. “Es la única forma de acreditar que es un sistema práctico y, por tanto, exonerar de la responsabilidad penal de la persona jurídica al frente de la correduría”, matiza, por lo que es imprescindible invertir en actualizar ese análisis de riesgos.

Para María Ameijeiras el primer coste no es económico, sino de tiempo, el que se necesita para preparar reuniones, ordenar la información, documentar decisiones, revisar riesgos... “Y eso sí que es cierto que en una pyme el tiempo es escaso y hay que gestionarlo muy bien, pero muchas mejoras tienen un coste relativamente bajo”, incide. Por eso propone hacer una agenda de dirección con responsables claros, revisión periódica de riesgos, criterios para adoptar tecnología y un plan de continuidad básico, entre otras cosas. “El coste de no hacerlo suele ser mucho más alto y más silencio: decisiones concentradas, pérdida de talento, dependencia excesiva, problemas en una venta o integración, la falta de confianza de socios o la falta de confianza de aseguradoras...”, remarca, toda vez que “lo caro realmente es no poner ese orden y lo caro es descubrir tarde que el riesgo existía, que se podía haber evitado y que ha afectado al valor de la empresa”.